來源：中國銀行保險報

按照壽險企業(yè)經(jīng)營的邏輯，壽險公司的利潤主要來自“三差”：死差、費差和利差。多年來，由于發(fā)展模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營能力等多方面原因，國內(nèi)壽險公司的利潤主要來自利差。

近年來，隨著利率快速下行后維持低位，帶動市場投資收益整體下降，壽險公司博取利差益的難度不斷增大，在這種情況下，繼續(xù)依賴?yán)钜巡滑F(xiàn)實，未來壽險公司經(jīng)營必須轉(zhuǎn)向三差平衡。

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在推動這個轉(zhuǎn)變的過程中，中小公司的壓力和難度顯然更大。相比于大公司，中小公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加單一，對利差的依賴更高，且其既有業(yè)務(wù)規(guī)模遠(yuǎn)不如大公司，風(fēng)險承受能力和綜合統(tǒng)籌能力更弱，加之中小公司綜合經(jīng)營管理能力不足，因而其實現(xiàn)三差平衡十分艱難，尤其是部分小公司，其經(jīng)營利差尚且吃力，實現(xiàn)三差平衡更是難如登天。

中小公司對利差依賴是如何形成的

要找到中小公司擺脫利差依賴實現(xiàn)三差平衡的方法和路徑，就必須先找到造成中小公司利差依賴的原因和根源。

從表面上看，造成中小公司利差依賴的原因主要有三個方面：

一是營銷能力不足，營銷成本居高不下。相對于大公司，中小公司營銷能力較弱，這既表現(xiàn)在其營銷成本高、業(yè)務(wù)產(chǎn)出效率較為低下；又表現(xiàn)在其對代理人團(tuán)隊和營銷渠道依賴度更高，營銷話語權(quán)不足，因而在營銷費用、業(yè)務(wù)品質(zhì)以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等的管控力度上明顯不足，這從業(yè)務(wù)源頭上決定了中小公司很難獲得費差益和死差益。

二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，利差依賴性強(qiáng)。中小公司前期為積累業(yè)務(wù)規(guī)模，往往會主推便于快速上量的儲蓄型產(chǎn)品，加之多數(shù)中小公司依賴銀保渠道，而銀保渠道的作業(yè)特點決定了其更擅長銷售儲蓄型產(chǎn)品，這導(dǎo)致中小公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以儲蓄型產(chǎn)品為主導(dǎo)，這是中小公司利差依賴強(qiáng)的主要原因。

三是營銷策略相對激進(jìn)，銷售成本和保險風(fēng)險長期處于高位。面對大公司的品牌優(yōu)勢，多數(shù)中小公司難以等量競爭，往往采取相對激進(jìn)的產(chǎn)品策略和費用策略來爭取保費，這一方面導(dǎo)致了其產(chǎn)品銷售成本普遍偏高；另一方面也使其業(yè)務(wù)品質(zhì)難以保證，進(jìn)而使其銷售成本和保險風(fēng)險長期處于高位，進(jìn)一步提高了死差益和費差益的獲取難度。

然而從根本上看，真正造成中小公司對利差依賴的有三大根源：首先是以規(guī)模和速度為導(dǎo)向的粗放發(fā)展。前期，中小公司普遍采用粗放發(fā)展模式，注重業(yè)務(wù)規(guī)模和發(fā)展速度，各公司為了盡快達(dá)到財務(wù)平衡所需的資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模，紛紛采用了激進(jìn)費用、激進(jìn)產(chǎn)品的營銷策略，導(dǎo)致業(yè)務(wù)費用超支、業(yè)務(wù)品質(zhì)失控，在這種情況下根本無法獲得費差益和死差益，唯一的辦法就是用利差益彌補(bǔ)所有虧空，其依賴?yán)钜簿筒黄婀至?。其次是以銷售為主導(dǎo)的經(jīng)營模式。

長期以來，銷售板塊處于壽險公司經(jīng)營的主導(dǎo)地位，中小公司尤其如此。實際上，多數(shù)中小公司根本做不到有什么產(chǎn)品就讓渠道銷售什么產(chǎn)品，而是渠道能銷售什么產(chǎn)品就開發(fā)什么產(chǎn)品。在利益驅(qū)動之下，傭金和費用獲取效率高的增額終身壽險以及銷售難度小、件均大、取費多的萬能險自然成為主推產(chǎn)品，帶動儲蓄類產(chǎn)品成為主導(dǎo)產(chǎn)品，利差依賴性自然增強(qiáng)。最后是社會公眾對保險認(rèn)知不足。前期社會公眾對保險認(rèn)知水平有限，對不同保險產(chǎn)品的功能定位、優(yōu)劣勢缺乏基本的認(rèn)識，往往將保險與銀行存款、理財、基金等混為一談，并與其類比對標(biāo)，迫使保險公司不得不放大保險的投資理財功能。

而中小公司為了競爭，往往采用比大公司產(chǎn)品乃至其他投資產(chǎn)品更為激進(jìn)的定價利率或演示利率，同時壓縮回本周期，雖然得到市場的歡迎，卻大大提高了負(fù)債成本并縮短了資金運營周期，這種情況下只能用激進(jìn)投資博取高額利差的方式才能在短期內(nèi)覆蓋負(fù)債成本。

從依賴?yán)钭呦蛉钇胶?/p>

未來，中小壽險公司從依賴?yán)钷D(zhuǎn)向三差平衡，需要從四方面入手：

首先是以客戶需求為中心，豐富產(chǎn)品供給，推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。要充分調(diào)研了解目標(biāo)客戶的真實需求，并圍繞這些需求，整合健康、醫(yī)療、養(yǎng)老資源，以健康險、養(yǎng)老年金、分紅險等為重點，推動產(chǎn)品多樣化、特色化、個性化創(chuàng)新，豐富產(chǎn)品供給，將產(chǎn)品競爭從過去費用利率競爭全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)品多樣化功能競爭。同時加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)體系建設(shè)，培育綜合產(chǎn)品營銷能力，形成產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展的良性模式，在優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的同時，逐步培育和強(qiáng)化費差益和死差益的經(jīng)營能力，降低對利差的依賴。

其次是嚴(yán)控負(fù)債端成本，加強(qiáng)業(yè)務(wù)品質(zhì)管理和理賠服務(wù)管理。要利用監(jiān)管下調(diào)預(yù)定利率以及推動“報行合一”后的良好形勢，積極推動產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和營銷轉(zhuǎn)型，提升銷售端產(chǎn)出效率，全面壓降負(fù)債端成本；同時積極推動人工智能等新技術(shù)賦能，提升核保理賠等環(huán)節(jié)的效率和精準(zhǔn)度，促進(jìn)業(yè)務(wù)品質(zhì)和理賠服務(wù)管理的專業(yè)度和效能的全面提高，為費差益和死差益的產(chǎn)生夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)。

再次是圍繞資負(fù)匹配，培育精細(xì)化資產(chǎn)運營能力。要充分重視利差益對公司盈利的基礎(chǔ)性支撐作用，持續(xù)加強(qiáng)投資能力建設(shè)。同時要充分結(jié)合償二代以及新財務(wù)會計準(zhǔn)則的最新要求，以資負(fù)匹配為核心，做好財務(wù)投資收益率和綜合投資收益率、凈資產(chǎn)管理和凈利潤管理等目標(biāo)間的平衡，同時兼顧償付能力管理以及資負(fù)管理的要求，培育精細(xì)化資產(chǎn)運營能力。要加強(qiáng)科技賦能，全面提升資負(fù)匹配效能。

最后是堅持降本增效，壓降管理成本。要落實全面預(yù)算管理，以預(yù)算為抓手，深化業(yè)財融合，強(qiáng)化管理成本管控。要按照“收支兩條線”的管理模式，實施費用全流程動態(tài)管控，強(qiáng)化對可控成本的管理，合理分配資金預(yù)算調(diào)整的頻率，實現(xiàn)資金運用收益的最大化。要優(yōu)化管理流程，提升運營效能，同時合理優(yōu)化部門、機(jī)構(gòu)和人員崗位設(shè)置，科學(xué)壓降管理成本，為公司的結(jié)構(gòu)性盈利創(chuàng)造條件。

在推動實現(xiàn)三差平衡的過程中，中小公司必須把握好兩點：

首先是保持耐心，拉長經(jīng)營視角，堅持長期主義。按照壽險經(jīng)營的規(guī)律，壽險保單的費差益和死差益需要時間的沉淀才能逐步顯現(xiàn)出來。前期壽險公司之所以形成利差依賴，從根本上講都是因為急躁與短視。因此壽險公司要想實現(xiàn)三差平衡，就必須堅持長期主義，增加經(jīng)營的耐心，拉長經(jīng)營視角，慢下來，真正用時間去打磨自身的費差益與死差益的運營能力。

其次是保持戰(zhàn)略定力，不折騰、不動搖。基于壽險業(yè)務(wù)的長期性，壽險公司實現(xiàn)三差平衡需要持續(xù)地推動降本增效和精細(xì)化管理，嚴(yán)控業(yè)務(wù)品質(zhì)，豐富產(chǎn)品供給，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，更重要的是這一切需要長期堅持才會最終取得效果。而在此之前中小公司必須保持戰(zhàn)略定力，不被短期的利益所誘惑，不因一時的壓力而動搖，堅持做難而正確的事情，方能“守得云開見月明”。

（作者系北京人壽保險股份有限公司副總經(jīng)理、董事會秘書 劉睿文）