10年前，酒店投資人龐總（化名）花費(fèi)600萬元的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，在某內(nèi)陸城市接手了一家知名經(jīng)濟(jì)型連鎖品牌酒店。

酒店物業(yè)位置優(yōu)越，卻沒想到收購后還有層層隱患：距離僅600米的同品牌新項(xiàng)目、擅長“撈油水”的區(qū)總……好在一路“過關(guān)斬將”，最終順利收回了成本，并有所盈利。

(資料圖片僅供參考)

以下內(nèi)容來自龐總（化名）的自述：

酒店位置佳，但收購后換簽難

我們接手這家酒店的主要原因，是其物業(yè)位置十分優(yōu)越：

其一，新高鐵站剛搬到酒店旁不久，距離僅900m，交通便利；

其二，附近有大學(xué)，年輕人較多，符合經(jīng)濟(jì)型酒店的客群定位；

其三，周邊居民、辦公人員也有一定規(guī)模。

因?yàn)閰R集了多股人群，酒店入住率基本保持在90%以上，年盈利達(dá)200+萬。轉(zhuǎn)讓時(shí)，酒店與品牌簽訂的合作期限還剩4年，原房東表示可以將經(jīng)營權(quán)一起轉(zhuǎn)讓，接手后我們繼續(xù)經(jīng)營，待合約到期后再考慮續(xù)約/更換品牌。

當(dāng)時(shí)，房東轉(zhuǎn)讓費(fèi)要價(jià)800~900萬元，經(jīng)過多次談判，我們以600萬元的價(jià)格收購了這家酒店。

收購?fù)瓿珊?，該品牌的區(qū)總聯(lián)系到我們，稱酒店被收購，經(jīng)營主體轉(zhuǎn)變，就屬于新項(xiàng)目，需要再繳納一遍加盟管理費(fèi)。我們與其溝通，表示：之前的老板同意并已經(jīng)將剩余的4年合作期限轉(zhuǎn)讓給了我們，所以我們應(yīng)當(dāng)4年后續(xù)約時(shí)，再繳納這筆加盟費(fèi)。

誰知對方不愿溝通，直接把門店下線了。失去中央預(yù)訂系統(tǒng)的會員訂單后，酒店入住率降低，每天的營收減少了4000~5000元。

同品牌新增項(xiàng)目，與我們距離僅600米

因?yàn)榫频隊(duì)I收受損較大，我們衡量利弊后決定聯(lián)系區(qū)總，表示愿意繳納20+萬元的加盟費(fèi)，當(dāng)作新項(xiàng)目加盟。沒想到卻被告知：

距離我們酒店600m處新增了一個(gè)項(xiàng)目，該酒店離火車站僅300m，且和我們是同一品牌。對方已經(jīng)簽約并繳納加盟費(fèi)用，因此我們不能再加盟了。

而且，原酒店投資人早就知道此處即將開新項(xiàng)目。因此，他才將這么賺錢的酒店“忍痛割愛”，轉(zhuǎn)讓出去。

據(jù)悉，這家酒店原本已經(jīng)經(jīng)營了5年。在新火車站搬到附近前，酒店的年盈利僅20+萬元；新火車站搬來后，酒店的年盈利一下漲到200+萬。于是，原投資人就趁勢出手，拿到600萬元轉(zhuǎn)讓費(fèi)后“安全撤退”，規(guī)避了后續(xù)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

我們面對這種情況，只能就現(xiàn)實(shí)情況爭取自己的最大利益——在新項(xiàng)目尚未開業(yè)前，先抓住機(jī)會賺錢，盡力保住眼前的收益。而為了提高入住率，勢必需要中央會員訂單的加持。

于是，我們再次聯(lián)系到區(qū)總，向其詢問：“如何才能完成加盟，重新在中央預(yù)訂系統(tǒng)上線？”對方回應(yīng)說自己考慮考慮，然后派助理告知我們：領(lǐng)導(dǎo)最近特別喜歡一款售價(jià)約7萬元的勞力士金表。

按照每天損失四五千元的速度計(jì)算，酒店每月因不能上線損失的收入就有近15萬元。為了避免門店失去更多的收益，我們只好買下這款指定的“通關(guān)文書”，送到這位區(qū)總手上。之后，對方終于點(diǎn)頭說我們酒店可以“重新加盟”，并需繳納20+萬元的加盟費(fèi)，合作期為8年。

隔壁新項(xiàng)目物業(yè)出了問題，我們趁機(jī)收回成本

“重新加盟”后，酒店生意終于重回正軌。

本以為，距離高鐵站更近的那家新酒店開業(yè)后，我們的生意會一落千丈，或只能打價(jià)格戰(zhàn)、降低利潤。沒想到，那家新酒店的物業(yè)因距離主路不足15米，違反了規(guī)定，需要拆除。因此，這個(gè)項(xiàng)目拖到5年后才成功開業(yè)。在此期間，我們順利收回成本，并有所盈利。

酒店共110+間房，房價(jià)區(qū)間為170~230元，每日的營收在1.8~2.1萬元之間。物業(yè)的年租金為118萬元，酒店的年總運(yùn)營成本是180~190萬元。因此，我們僅用不到3年就收回了全部成本。

如今，這家酒店已經(jīng)開業(yè)第10個(gè)年頭，8年的加盟期限結(jié)束后，每半年自動(dòng)續(xù)繳一次管理費(fèi)。

多位投資人聯(lián)合投訴，區(qū)總被調(diào)查、降職

后來，通過與區(qū)域內(nèi)其他酒店投資人交流，我們得知：利用職務(wù)便利從投資人手中獲取“好處”，是這位區(qū)總的一貫作風(fēng)。我們那20+萬元的所謂“加盟費(fèi)”，估計(jì)至少有近10萬元是被這位區(qū)總“黑”進(jìn)了自己的腰包。

除了從我們這種在營店上“薅羊毛”外，他還在其他新項(xiàng)目上 “搜刮油水”：

在另一家酒店的裝修過程中，該區(qū)總通過“開口工程”的分包方式，在原本承諾500萬元裝修費(fèi)的基礎(chǔ)上不斷增添各種項(xiàng)目，最后讓投資人花了1200萬元（超支140%）。完工后，工程質(zhì)量一塌糊涂，房子四處漏水，根本無法通過品牌驗(yàn)收。

最后，我們這些被“坑”過的投資人，一起把該區(qū)總的問題和本區(qū)域存在的一些不合理情況集合起來，向品牌CEO、創(chuàng)始人投訴。

后來，這位區(qū)總被調(diào)離了原崗位，并降職成為其他區(qū)域的基礎(chǔ)開發(fā)負(fù)責(zé)人。但我們這些受到損失的投資人們，卻并未收到任何后續(xù)溝通、回復(fù)和補(bǔ)償。

如何通過管理機(jī)制，規(guī)范酒店投資環(huán)境？

區(qū)總這個(gè)職位，統(tǒng)管整個(gè)區(qū)域內(nèi)所有項(xiàng)目的開發(fā)運(yùn)營，能夠很輕松地利用職權(quán)讓任何一個(gè)項(xiàng)目“卡住”。因此，如果某區(qū)域的區(qū)總長期不調(diào)動(dòng)，就很容易養(yǎng)成一個(gè)利用權(quán)力謀取私利的“肥差”。

例如：個(gè)別國際酒店品牌/國內(nèi)知名酒店品牌的區(qū)總，會建立自己的俱樂部，并暗示前來尋求加盟的投資人：需先繳納約39800~59800元的會費(fèi)，成為俱樂部的會員，才能在該區(qū)域加盟品牌。

與酒店業(yè)動(dòng)輒幾百上千萬的投資相比，這幾萬塊的數(shù)目不算太大，繳納后就能順利加盟，享受該品牌的會員、管理、名氣等帶來的收益，因此許多投資人都會妥協(xié)。

整體來說，比起靠近品牌總部的沿海省市，這種現(xiàn)象在內(nèi)陸地區(qū)更為常見。有投資人戲稱他們?yōu)椤疤旄呋实圻h(yuǎn)”的“一方諸侯”。

雖然區(qū)總的所作所為，是由其本人的品性決定，但若酒店集團(tuán)/品牌能夠制定相應(yīng)的制度，對區(qū)總進(jìn)行強(qiáng)監(jiān)督、常調(diào)動(dòng)，或許能在一定程度上敦促區(qū)總約束自身行為，遏制這一行業(yè)亂象，優(yōu)化行業(yè)營商環(huán)境和投資環(huán)境。