用了16年時間才艱難發(fā)展到了100家店的規(guī)模，又用了2年時間就輕松地突破了400家店，置家地產(chǎn)何以能突然加速？

2002年就已經(jīng)創(chuàng)立了置家地產(chǎn)的陳超穎，到2018年時已經(jīng)擁有了100多家直營門店，是廣州當?shù)鼐哂幸欢ㄆ放朴绊懥Φ姆慨a(chǎn)經(jīng)紀企業(yè)。

但陳超穎并不滿足于現(xiàn)狀，他還想更進一步，把企業(yè)做得更大。但限于企業(yè)自身的數(shù)字化能力有限，本身的企業(yè)經(jīng)營和組織管理遇上瓶頸，再想擴張明顯超出了組織能力范圍。

恰逢2018年貝殼創(chuàng)立，并進入了廣州市場，陳超穎看到了機會。“不是貝殼找到我們，而是我們找到貝殼。”陳超穎對記者回憶道。

“2011年的時候我就和鏈家有過接觸，多年下來發(fā)現(xiàn)鏈家的經(jīng)營理念和我們很像，因此鏈家孵化出了貝殼后，我們就覺得可以借助和貝殼合作，推動企業(yè)進一步發(fā)展。再接觸溝通后，我們發(fā)現(xiàn)貝殼的ACN可以讓資源得到更高效的利用，就更加堅定了和貝殼合作的決心。”

好事多磨，兩個企業(yè)之間的磨合更是難以一帆風順。

先抑后揚，闖關(guān)磨合期

誠信交易是陳超穎一直的追求。然而多年行業(yè)摸爬滾打，他卻發(fā)現(xiàn)，連保障房源信息的真實性都顯得彌足珍貴。比如一套房屋，明明不是這個價格，卻不得不以低價掛出以吸引客戶。

直到貝殼的出現(xiàn)。陳超穎發(fā)現(xiàn)，“真房源”居然成為了作業(yè)底線原則。和貝殼合作后，品牌必須把堅持“真房源”作為底線原則；必須對吃差價零容忍；門店要對客戶提供安心服務(wù)承諾，為交易過程中的風險兜底等。

合作之初，置家面臨的首要問題就是磨合：由于經(jīng)紀人和店東對貝殼的這些原則、規(guī)則不熟悉，置家地產(chǎn)的很多門店和經(jīng)紀人受到了處罰。比如過去行業(yè)習慣了依靠“高性價比”假房源吸引客戶；經(jīng)紀人經(jīng)常會私下利用信息不對稱賺取差價；門店很難對服務(wù)的整個過程提供零風險的保障，一旦出事往往需要客戶埋單。而且個別經(jīng)紀人和店東很難把“以成交為導(dǎo)向”的作業(yè)習慣，改為“以客戶滿意為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，對貝殼提出的“對消費者好、對服務(wù)者好、合作共贏”等原則無法適應(yīng)。

直到2019年9月，合作了貝殼一段時間后，陳超穎痛定思痛，開始正視問題，“我把所有管理層叫到總部開會，分析問題到底出在了哪里？”經(jīng)過對業(yè)務(wù)發(fā)展全面復(fù)盤，陳超穎發(fā)現(xiàn)了問題癥結(jié)所在：“我們并沒有完全理解平臺的作業(yè)邏輯，加上當時只追求規(guī)模擴張，導(dǎo)致整體效率不高。”他坦言，經(jīng)過復(fù)盤，置家改變了經(jīng)營策略——推動團隊不斷學(xué)習，迅速掌握線上的作業(yè)邏輯；幫助門店和經(jīng)紀人更好盤活平臺資源，提高資源利用效率；加強數(shù)據(jù)化運營能力，用更科學(xué)的管理方式指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展……

基于貝殼找房提供的ACN經(jīng)紀人合作網(wǎng)絡(luò)，置家和貝殼合作的逾200品牌實現(xiàn)了房源跨品牌聯(lián)賣。借助于貝殼提供的真房源庫存和客戶線索的訪問權(quán)限，大大拓寬了經(jīng)紀人的業(yè)務(wù)商機。此外，置家還利用貝殼提供的VR看房、VR帶看、線上貸簽等一系列線上化工具，實現(xiàn)了線上化交易閉環(huán)。而人工智能和數(shù)據(jù)分析算法的數(shù)據(jù)洞察，則讓陳超穎和置家的店東們更好地了解業(yè)務(wù)運營。

據(jù)陳超穎介紹，置家地產(chǎn)不僅推動經(jīng)紀人的專業(yè)化素養(yǎng)大幅提升，目前的高學(xué)歷經(jīng)紀人已經(jīng)達到了65%；而且先后推出了針對二手房的7大品質(zhì)服務(wù)承諾，和針對新房的5大安心承諾，從二手房到新房全場景，構(gòu)建了全面的購房保障體系。而這些服務(wù)承諾，如果放在此前，陳超穎“連想都不敢想”。“數(shù)據(jù)化的作業(yè)方式一方面提高了效率，另一方面也有了質(zhì)量保障”，他表示。仍以真房源為例，為了保障真房源，貝殼設(shè)有房源驗真系統(tǒng)，對房源的上架、展示、下架進行全生命周期管理，并且在7×24小時實時比對42大類房源的特征，捕捉房態(tài)信息進行辨別，經(jīng)過智能數(shù)據(jù)模型測算，對全量房源進行精準打分，并積累了超過100種問題房源特征邏輯。

2019年年底開始，置家地產(chǎn)走上了規(guī)模正增長的快車道。“熟悉了、磨合后，彼此的合作效應(yīng)才正式開啟”，陳超穎坦言。經(jīng)過一年多的發(fā)展，目前置家地產(chǎn)的直營門店已經(jīng)增長到了100余家，直營業(yè)務(wù)如火如荼的同時，還開辟了加盟業(yè)務(wù)，目前已發(fā)展加盟門店超過200家，而置家的整個門店規(guī)模已超過400家，較合作貝殼之初增長了4倍。規(guī)模增長之余，效率也實現(xiàn)了飛速提升，直營門店效率翻倍，而加盟門店效率則翻了三番。如今，置家已成為廣州當?shù)氐念^部經(jīng)紀品牌。

從憑直覺運營，到靠數(shù)據(jù)決策

是什么造就了置家地產(chǎn)規(guī)模和效能雙翻倍？陳超穎給出的答案是貝殼提供的數(shù)字化能力。

與貝殼合作之前，陳超穎就明白需要數(shù)據(jù)指導(dǎo)經(jīng)營決策，但苦于沒有數(shù)字化的技術(shù)能力，置家地產(chǎn)只能通過人員手工記錄的方式采集經(jīng)營過程中的各種數(shù)據(jù)。然而，人工采集回來的數(shù)據(jù)必定無法保障真實性，且缺乏時效。“我們也使用過市面上的那些傳統(tǒng)房產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)平臺的系統(tǒng)，但效果并不理想，數(shù)據(jù)依然嚴重失真。”陳超穎無奈地說道，“不真實且不及時的數(shù)據(jù)，是無法有效支撐經(jīng)營決策的。”因此，很長一段時間，“置家地產(chǎn)的經(jīng)營管理決策都只能靠直覺做出。”陳超穎坦言，發(fā)展了16年，企業(yè)規(guī)模到達100多家店時，整個組織的管理能力已經(jīng)無法支撐企業(yè)進一步發(fā)展壯大。

但與貝殼合作后，各種在線化、數(shù)字化的工具可以任意選用。比如新經(jīng)紀品牌數(shù)據(jù)看板，可以提供品牌運營數(shù)據(jù)、場景化報告、專題分析等內(nèi)容，具體包括品牌門店數(shù)量、經(jīng)紀人數(shù)量、經(jīng)紀人流失率、成交單量等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以及經(jīng)營排名情況、線上效率等品牌在各城市的發(fā)展狀況數(shù)據(jù)。

依靠這些數(shù)字化工具，陳超穎能拿到置家地產(chǎn)即時、全面且真實的經(jīng)營數(shù)據(jù)，可以依據(jù)數(shù)據(jù)有效指導(dǎo)經(jīng)營決策和組織管理。而這就是置家地產(chǎn)提效的關(guān)鍵。其結(jié)果就是，店效、人效都實現(xiàn)了翻倍。

有了數(shù)據(jù)化經(jīng)營管理這個基礎(chǔ)，和效能提升的保障，置家地產(chǎn)就有了規(guī)?；瘮U張的抓手。

“其實很多客戶是沖著‘貝殼’的名聲找來的”，陳超穎同時透露，貝殼的品牌效應(yīng)吸引力越來越多的客戶，而行業(yè)內(nèi)的口碑也讓不少店東慕名前來，加盟置家。“這無疑是一種平臺背書，助力置家地產(chǎn)在規(guī)模擴張上一往無前”，他表示。正因如此，僅1年時間，置家就做出了4倍于過去16年發(fā)展出來的門店規(guī)模。

打造新經(jīng)紀時代特色合伙創(chuàng)業(yè)平臺

對于一家品牌而言，要想獲得長足發(fā)展，不能只限于平臺的各種賦能，不然就容易陷入和其它平臺品牌的同質(zhì)化競爭。而陳超穎明顯另有打算。

在廣州市場，乃至整個貝殼上，置家地產(chǎn)的合伙制發(fā)展模式都是非常特別的存在。

據(jù)陳超穎介紹，一般的企業(yè)采用合伙制的發(fā)展模式，主要目的就是為了降低發(fā)展成本，而合伙人之間討論的就是如何分錢。但置家地產(chǎn)采取的合伙制，主要是為了分工提效，因此在合伙之前首先要保證合伙人之間價值觀是一致的，大家必須把“分工提效，創(chuàng)造增量價值”當作發(fā)展的目標。

在制度設(shè)計上，置家地產(chǎn)分出了外部合伙人、預(yù)備合伙人、業(yè)務(wù)合伙人、事業(yè)合伙人、企業(yè)合伙人5中類型，每種類型之間各司其職，然后分工協(xié)作；另外不同類型的合伙人之間，也存在轉(zhuǎn)換通道。比如店東作為事業(yè)合伙人，如何把門店的規(guī)模和效能都發(fā)展得很好，就可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)合伙人，成為置家地產(chǎn)的股東，分享整個公司的利潤，而不僅僅是自己門店的利潤。

為了激勵不同的合伙人，陳超穎還制定了4個目標，即活下去、活好點、活出尊嚴和活出未來，并對每一個目標都制定了量化的指標。比如對于新人而言，就是要讓新人不斷成長，能“活下去”。對于A1-A3級別的新人，置家地產(chǎn)為其提供高底薪，到了A4級別，就能獲得高提成；同時置家地產(chǎn)還設(shè)立了師徒合作雙贏的機制，打通了經(jīng)紀人快速晉升為M管理崗的通道。

對于店東，就是要店東能活出未來，比如如何幫助店東成為企業(yè)合伙人，分享整個企業(yè)的成功。“合伙制就是為了要實現(xiàn)股權(quán)和崗位徹底分離，讓各層級都有實現(xiàn)個人價值的通道。”陳穎超解釋道。

除此之外，置家地產(chǎn)還針對店東的痛點，打造了招聘和運營兩個雙后臺。截至目前，置家地產(chǎn)已經(jīng)打造了一個40多人的招聘團隊，核心任務(wù)就是幫助店東解決招聘過程中遇到的各種問題；而運營后臺的價值，是幫助店東發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程的各種問題，并提出解決方案以實現(xiàn)管理提效。

在陳超穎的規(guī)劃里，他要把置家地產(chǎn)打造成一個合伙制創(chuàng)業(yè)的平臺，讓更多人能通過置家地產(chǎn)更容易、更高效的創(chuàng)業(yè)。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。