近幾年因?yàn)橐咔榈谋尘埃频昶放婆c投資人（業(yè)主）的矛盾呈現(xiàn)得更為明顯。品牌方和投資人之間的相互“賴帳”引發(fā)分分合合，吵吵鬧鬧，甚至對(duì)薄公堂。

(資料圖)

一大批“夾心餅干”式的職業(yè)經(jīng)理人形容，這活脫一部“宮斗”局。

存在的主要矛盾

首先，在加盟管理合同簽定過(guò)程上，業(yè)主與品牌方均就要求盡可能大的對(duì)經(jīng)營(yíng)管理范疇內(nèi)的財(cái)權(quán)、人權(quán)、物權(quán)的控制權(quán)力。

完成合同簽訂后，業(yè)主仍然對(duì)管理公司不放心，派出自己人擔(dān)任關(guān)鍵崗位職務(wù)，在酒店管理班子中作為業(yè)主代表進(jìn)行工作，以便隨時(shí)監(jiān)督管理公司。

業(yè)主對(duì)飯店各環(huán)節(jié)工作不僅處處表現(xiàn)出“熱心”，提出種種疑問(wèn)，事事干預(yù)，往往還通過(guò)其代表向酒店直接下指示，使酒店管理人員陷入無(wú)所適從，使管理公司的日常工作舉步維艱。而后，品牌管理方甚至埋怨業(yè)主方不懂酒店管理，瞎指揮，不愿授權(quán)或是不信任管理方。

其次，業(yè)主方與管理方的第二個(gè)矛盾點(diǎn)就會(huì)在成本支出方面產(chǎn)生，甚至，圍繞“成本”展開(kāi)戰(zhàn)爭(zhēng)。

品牌管理方總希望更符合品牌定位而加大投入，業(yè)主方則會(huì)對(duì)自己的真金白銀控制，雙方往往會(huì)展開(kāi)拉鋸戰(zhàn)，業(yè)主方甚至投訴管理方管理成本過(guò)高，資本性支出不合理。

矛盾點(diǎn)之三表現(xiàn)出大多業(yè)主方的急功近利，只求短期效益，不重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益?；蛘咴诨I建期間，管理方業(yè)主方不能有效溝通，及時(shí)提出整改意見(jiàn)；造成酒店工程質(zhì)量差，或硬件的缺陷較多，造成服務(wù)品質(zhì)下降，直接影響酒店經(jīng)營(yíng)，這一矛盾也普遍存在，直接影響酒店管理方與業(yè)主方之間的關(guān)系；

矛盾之四便是收費(fèi)管理與分成上，業(yè)主方追求的是自己的財(cái)富更大，而管理方追求自己的公司績(jī)效、員工福利、工資津貼收入、各項(xiàng)滿意指數(shù)最大化，這必然導(dǎo)致兩者的利益沖突。

矛盾之五，雙方對(duì)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)的預(yù)期之爭(zhēng)。在加盟方的真金白銀大量消耗時(shí)，其開(kāi)始將業(yè)績(jī)指標(biāo)壓向管理方。但市場(chǎng)根本沒(méi)有想象中美好，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，銷售難度加大，讓業(yè)績(jī)大大受挫。

矛盾之六，業(yè)主方投訴管理方內(nèi)部管理混亂，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定。頻繁的人事變動(dòng)令酒店管理極為混亂，業(yè)績(jī)出問(wèn)題?！?年多時(shí)間，酒店換了4任總經(jīng)理、5任市場(chǎng)總監(jiān)、4任餐飲總監(jiān)、4任財(cái)務(wù)總監(jiān)，最離譜的是整個(gè)酒店每年的員工流失率高達(dá)50%”。

矛盾之七，業(yè)主與管理方的文化背景和處理方式往往大相徑庭，雙方在日常合作中常常會(huì)出現(xiàn)理念不合。

一般來(lái)說(shuō)，高端酒店高管都是外來(lái)人士，可是并非所有的外來(lái)高管都了解本地市場(chǎng)，水土不服成為通病……擴(kuò)張過(guò)快的結(jié)果是，偏遠(yuǎn)地區(qū)或不具潛力的酒店項(xiàng)目難以招到好的管理者，這些缺乏本土化管理意識(shí)的高管時(shí)常讓業(yè)主方很惱火；業(yè)主方甚至投訴管理方酒店管理公司做法不符合本地市場(chǎng)行情，正如在很多國(guó)外酒店管理公司做法不符合中國(guó)國(guó)情一樣。

矛盾之八，業(yè)主利用品牌管理公司開(kāi)業(yè)，一旦飯店運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，便找出種種理由提出分手，然后就中止合同，是“同床異夢(mèng)”的常見(jiàn)表現(xiàn)。

主要常見(jiàn)問(wèn)題列舉

有一些酒店品牌或因?yàn)榧庇跀U(kuò)展經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或迫于管理公司生存需要，遇到項(xiàng)目時(shí)考慮的并不是如何向酒店業(yè)主負(fù)責(zé)，簽管理合同前不對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真考察分析，接管后又不嚴(yán)格跟蹤督導(dǎo)，總之派人進(jìn)駐了再說(shuō)，只要給管理費(fèi)就行，結(jié)果，管理狀況和水平很讓業(yè)主失望。

常見(jiàn)問(wèn)題之一：“委托管理合同”的條款中，管理公司與業(yè)主方責(zé)、權(quán)、利的界定不分，導(dǎo)致管理公司的內(nèi)部管理運(yùn)作體系得不到業(yè)主代表的肯定和支持，業(yè)主代表也并不放權(quán)。

處理辦法：管理公司與業(yè)主方在合作之初，雙方必須認(rèn)真研究“委托管理合同”的條款，管理合同涉及雙方責(zé)、權(quán)、利的界定，如果內(nèi)容含糊或有缺漏，會(huì)對(duì)雙方的合作造成不利影響，給管理方的經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生制約。

在商酌“委托管理合同”的條款時(shí)，完善管理合同的規(guī)范性、完整性和可擴(kuò)展性，包括合同條款的內(nèi)容應(yīng)該明晰，不能含糊，例如合同條款中“可以遞增10%”之類的表述容易給業(yè)主方進(jìn)行不同的解讀。

“委托管理合同”的條款，要明晰業(yè)主代表與管理團(tuán)隊(duì)間的責(zé)、權(quán)、利分配，建立完善的內(nèi)部管理運(yùn)作體系；從理論上講，業(yè)主們都知道將酒店交予管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行委托管理是社會(huì)化大分工與酒店自身職業(yè)化發(fā)展進(jìn)程的客觀需要。但在實(shí)際操作中往往就變了形。

例如：公章的保管與使用，原材料的審批，經(jīng)營(yíng)物資的申購(gòu)與選擇，固定資產(chǎn)的申購(gòu)流程與時(shí)間周期，人員編制與薪酬標(biāo)準(zhǔn)，等等…… 諸多方面的實(shí)際經(jīng)營(yíng)工作都容易產(chǎn)生分歧。

常見(jiàn)問(wèn)題之二：管理公司與業(yè)主方簽訂合同之后，發(fā)現(xiàn)“委托管理合同”的條款中仍不完善，例如管理公司與業(yè)主方之間的審批權(quán)限及職責(zé)不明，導(dǎo)致難以審批、互相推諉，或相互扯皮等等。

處理辦法：管理公司與業(yè)主方簽訂合同后的初期，還屬于管理公司與業(yè)主方合作的“蜜月期”，這時(shí)候，一般還是很容易解決問(wèn)題。

管理公司要積極主動(dòng)與業(yè)主方溝通，曉之以理，動(dòng)之以情，說(shuō)服業(yè)主，力求與業(yè)主方之間達(dá)成共識(shí)，對(duì)“委托管理合同”的不完善條款進(jìn)行補(bǔ)充修正，或簽訂書(shū)面協(xié)議；

明確界定雙方職責(zé)及權(quán)限，哪些是需要向業(yè)主方報(bào)批的，哪些是需要向業(yè)主方報(bào)備的，特別是涉及財(cái)務(wù)審批權(quán)限，應(yīng)該具體、明確，以文件下發(fā)，否則很容易使報(bào)備也變成報(bào)批，影響運(yùn)作效率；

在以后的管理中，業(yè)主代表作用的實(shí)際發(fā)揮可深可淺，有的管理科學(xué)有序，有的管理就“眉毛胡子一把抓”或真空失控。在這些問(wèn)題上，就要看管理團(tuán)隊(duì)與業(yè)主代表的關(guān)系處理，以及業(yè)主代表在酒店實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理方面的經(jīng)驗(yàn)和功力。

常見(jiàn)問(wèn)題之三：酒店工程質(zhì)量差，或硬件的缺陷較多，造成服務(wù)品質(zhì)下降，直接影響酒店經(jīng)營(yíng)。

處理辦法：管理公司在簽訂“委托管理合同”之前，一定要注意對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估慎重篩選；管理公司對(duì)項(xiàng)目一定要進(jìn)行認(rèn)真的可行性研究。避免接管 “畸形兒”。

如果遇到這種情況，在談管理合同時(shí)要向業(yè)主說(shuō)明飯店的“先天不足”之處，并在“委托管理合同”中附上相應(yīng)條件。否則，管理公司因這些先天不足造成的影響而不能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)時(shí)，便會(huì)被業(yè)主方認(rèn)為能力差；

管理公司在簽訂“委托管理合同”之后，要根據(jù)“委托管理合同”要求，提前介入酒店工程籌建，完善酒店規(guī)劃設(shè)計(jì)。在籌建中，現(xiàn)場(chǎng)建議，把關(guān)施工質(zhì)量；

常見(jiàn)問(wèn)題之四：業(yè)主方與管理公司派出團(tuán)隊(duì)（以下簡(jiǎn)稱“管理團(tuán)隊(duì)”）對(duì)話不暢通，相互不買賬；業(yè)主代表職責(zé)不明或權(quán)限不夠，難以支持酒店運(yùn)作。

處理辦法：管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有一個(gè)與業(yè)主方對(duì)接的組織架構(gòu)，就一些需要管理團(tuán)隊(duì)層面與業(yè)主協(xié)商的問(wèn)題，與業(yè)主進(jìn)行對(duì)等的溝通和協(xié)商，這樣的溝通和協(xié)商應(yīng)該更為規(guī)范，也更為有效；

業(yè)主公司副總經(jīng)理（業(yè)主代表）從參與酒店日常經(jīng)營(yíng)管理方面具體協(xié)助但不干預(yù)總經(jīng)理工作，同時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)助與政府、財(cái)政、工商、稅務(wù)、外匯、衛(wèi)生防疫、公安等職能部門關(guān)系協(xié)調(diào)、外部聯(lián)絡(luò)工作，以協(xié)助酒店總經(jīng)理工作為主，成為業(yè)主公司開(kāi)展具體工作的橋梁。

業(yè)主公司財(cái)務(wù)總監(jiān)在酒店內(nèi)兼任財(cái)務(wù)副總監(jiān)，只履行監(jiān)管權(quán)力，同時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)助與財(cái)政、稅務(wù)、外匯等部門聯(lián)絡(luò)工作，掌控政府部門各種形式的補(bǔ)貼歸業(yè)主受益。

財(cái)務(wù)部由管理公司派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)日常管理，對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，組織業(yè)主辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理、出納兼文員負(fù)責(zé)將酒店財(cái)務(wù)報(bào)表與業(yè)主公司自營(yíng)出租區(qū)域的經(jīng)營(yíng)以及整個(gè)資產(chǎn)狀況合并報(bào)表。

通過(guò)業(yè)主方與管理團(tuán)隊(duì)的實(shí)時(shí)協(xié)調(diào)，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益以加快投資回報(bào)。

常見(jiàn)問(wèn)題之五：在開(kāi)業(yè)籌備之初，往往業(yè)主方與管理團(tuán)隊(duì)在預(yù)算方面很難達(dá)成共識(shí)，特別是在管理方派出人員的工資額度問(wèn)題的異議。

處理辦法：關(guān)于管理方派出人員的工資額度問(wèn)題，管理團(tuán)隊(duì)需要充分說(shuō)服業(yè)主方，考慮到市場(chǎng)價(jià)值的變化、社會(huì)整體收入水平的提高、物價(jià)的上漲等因素，而不宜確定一個(gè)定額，應(yīng)經(jīng)常調(diào)整。

常見(jiàn)問(wèn)題之六：業(yè)主公司協(xié)商安排人員，如何妥善處理？如何協(xié)商業(yè)主公司安排人員崗位性質(zhì)？

處理辦法：業(yè)主公司協(xié)商安排至酒店的員工，仍應(yīng)堅(jiān)持擇優(yōu)錄用的原則。一旦錄用，要求酒店自其與業(yè)主公司已經(jīng)訂立的《勞動(dòng)合同》到期日算起繼續(xù)聘用其至少一年，新的《勞動(dòng)合同》版本則與酒店其他員工一致，薪酬標(biāo)準(zhǔn)完全按照酒店同等崗位計(jì)算；滿一年后是否續(xù)聘由酒店按照人力資源管理體系評(píng)價(jià)決定；

常見(jiàn)問(wèn)題之七：業(yè)主方為降低酒店成本，或其它原因，與管理團(tuán)隊(duì)之間關(guān)于采購(gòu)部的人員安排、審批權(quán)限的問(wèn)題不能達(dá)成共識(shí)，導(dǎo)致業(yè)主方控制采購(gòu)部日常工作，影響酒店?duì)I運(yùn)。

處理辦法：采購(gòu)部的人員安排、審批權(quán)限的問(wèn)題是業(yè)主方與管理團(tuán)隊(duì)之間的一個(gè)通病，在酒店，采購(gòu)問(wèn)題是制約運(yùn)作效率、影響服務(wù)質(zhì)量的主要問(wèn)題。管理方在合作之初，就要積極主動(dòng)與業(yè)主方溝通，說(shuō)服業(yè)主，以文件形式具體明確管理方對(duì)采購(gòu)工作的管理職能，建議業(yè)主方是指導(dǎo)和監(jiān)督職能，否則制約很大。

見(jiàn)問(wèn)題之八：業(yè)主與管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)的沖突，一個(gè)要效益，一個(gè)要品質(zhì)，也是業(yè)主方與管理團(tuán)隊(duì)之間一直存在的問(wèn)題。

處理辦法 ：這里的沖突和矛盾真不是一言兩語(yǔ)能話之。既然是委托經(jīng)營(yíng)，只要GOP達(dá)到，資產(chǎn)質(zhì)量能保值和增值，資本性支出合理，業(yè)主方就不要去干預(yù)去正常經(jīng)營(yíng)，否則這里管管，那里砍砍，最后是就成了削足適履，得不償失；

業(yè)主方并不想過(guò)多地干預(yù)管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但如何保證或確認(rèn)管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制的是否合理？GOP在當(dāng)前市場(chǎng)情況下，達(dá)到多少算正常？資本性支出是否合理？業(yè)主方難以把握，或者說(shuō)心里沒(méi)譜；管理團(tuán)隊(duì)須拿出足夠的數(shù)據(jù)及分析資料，包括周邊酒店的調(diào)查分析資料，有理有據(jù)說(shuō)服業(yè)主方。

常見(jiàn)問(wèn)題之九：酒店開(kāi)業(yè)之后，經(jīng)常出現(xiàn)來(lái)自業(yè)主方一些人員的“插手行為”，包括業(yè)主方的公司檢查活動(dòng)、公司消費(fèi)行為，讓管理團(tuán)隊(duì)左右為難。

處理辦法：一般，業(yè)主方的插手行為通常有如下表現(xiàn)方式：其一，作為業(yè)主方的公司行為。盡管雙方有酒店委托管理合同約定，但業(yè)主方仍然把酒店視為一個(gè)子公司或下屬單位來(lái)對(duì)待，以內(nèi)部發(fā)文、會(huì)議等形式對(duì)酒店管理施加影響；

其二，作為業(yè)主方代表（例如酒店業(yè)主副總經(jīng)理、分管酒店業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人等）的個(gè)人行為。由于多方面的原因，業(yè)主代表往往會(huì)將自己的要求以某種方式強(qiáng)加給管理方；其三，作為酒店“顧客”的行為。業(yè)主代表在酒店因公或因私消費(fèi)時(shí)，會(huì)直接指揮現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)人員或管理人員；

無(wú)論以上哪一種情況，管理團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該把合同約定作為最終底線來(lái)堅(jiān)守，為了保證自己的利益不在底線以下，管理團(tuán)隊(duì)必須客觀、靈活地應(yīng)對(duì)業(yè)主方的插手行為，處理好業(yè)主方與管理團(tuán)隊(duì)之間的合作關(guān)系。

常見(jiàn)問(wèn)題之十：在對(duì)待和落實(shí)酒店各類保險(xiǎn)、福利、獎(jiǎng)金等各類員工利益問(wèn)題上的分歧，特別是每年年終的申請(qǐng)員工年終獎(jiǎng)金的事情上，很難達(dá)成一致。

分析與處理辦法：管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)積極主動(dòng)與業(yè)主方溝通，說(shuō)服業(yè)主，讓業(yè)主代表要能有效統(tǒng)籌和兼顧企業(yè)利益與各類員工利益的平衡；該問(wèn)題包含兩方面的平衡：一是要平衡各類員工間利益，二是要平衡企業(yè)與員工間的利益；

合贏離輸

實(shí)際工作中，在很多涉及到員工與企業(yè)間問(wèn)題的時(shí)候，就需要管理方多與業(yè)主方溝通、交流，讓業(yè)主代表能夠客觀、公平和理智，有效協(xié)調(diào)好投資方與管理公司作為企業(yè)管理方，對(duì)員工權(quán)益的正確認(rèn)識(shí)和統(tǒng)一。

因此，作為酒店業(yè)主代表，在保障業(yè)主權(quán)益的同時(shí)，深入調(diào)查、深刻理解，尋求企業(yè)與員工雙方之間的契合點(diǎn)，才能有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，使管理層與員工團(tuán)隊(duì)在方向性與驅(qū)動(dòng)力方面達(dá)成一致，最終順利實(shí)現(xiàn)業(yè)主方的投資目標(biāo)和預(yù)期。

對(duì)于特許經(jīng)營(yíng)模式來(lái)說(shuō)，業(yè)主（加盟商）大多是又愛(ài)又恨。

愛(ài)的是品牌在知名度、會(huì)員數(shù)量、溢價(jià)能力、品牌標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范等方面確實(shí)有獨(dú)到之處。這背后是各品牌集團(tuán)長(zhǎng)期投入、不斷積累、沉淀、優(yōu)化的結(jié)果，不是僅憑一人、一店之力短期內(nèi)能夠快速實(shí)現(xiàn)的。

恨的是就像女孩在結(jié)婚后才發(fā)現(xiàn)遇人不淑，戀愛(ài)時(shí)的花前月下、卿卿我我立即遇到了現(xiàn)實(shí)生活的困境，正如投資人一旦簽了加盟合同，打了加盟費(fèi)之后，就感覺(jué)自己遇到了“渣男”，其實(shí)加盟品牌后，似乎也是“大坑套小坑、坑中還水、水中還有釘”。

酒店品牌（管理公司）與加盟商（業(yè)主）之間的矛盾時(shí)有發(fā)生，小到各種采購(gòu)與費(fèi)用成本分?jǐn)偅蟮揭浴罢苹驌Q牌”形式不歡而散。這些都促使我們反思，品牌方與加盟方之間如何維持良好的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏的共同目標(biāo)。

合則雙贏，離則雙輸！