突然間，三年疫情人口流動(dòng)管控就這么結(jié)束了，這樣又有希望看到國(guó)民人山人海出門旅游的場(chǎng)面，于是有了兩種說法。一種說法是原來的商業(yè)大佬們都被打倒了，現(xiàn)在與新入行的從業(yè)方在一個(gè)起跑線；另一種說法則是市場(chǎng)不會(huì)立刻恢復(fù)，因?yàn)槿暌咔榇驌袅司用皴X包，生存比面子重要（另有人說，失去的三年光陰需要加倍暴走地補(bǔ)回來）。

(資料圖)

在這里，筆者要討論的是與文旅項(xiàng)目相關(guān)的基本邏輯和第一性原理：比如關(guān)心消費(fèi)者的需求，關(guān)心投資的回報(bào)……

一、 文旅本是一個(gè)極難搞的產(chǎn)業(yè)

文旅行業(yè)的數(shù)據(jù)一直是比較好看的，動(dòng)不動(dòng)幾十億人次的出行。但筆者認(rèn)為，過年“常回家看看”的親人團(tuán)聚流量還是不要計(jì)算在內(nèi)了吧。文旅消費(fèi)的天然問題，其實(shí)在《我要去桂林》這首歌里講得非常清楚：有錢的時(shí)候沒時(shí)間，有時(shí)間的時(shí)候沒錢。當(dāng)然不排除既沒有時(shí)間也沒有錢的情況。

實(shí)際上，這本質(zhì)是一個(gè)流量問題：沒有人，再好的生意也經(jīng)營(yíng)不下去。

過去，萬達(dá)創(chuàng)始人王健林在判斷商業(yè)市場(chǎng)的時(shí)候，就認(rèn)為由于中國(guó)人汽車保有量低，所以綜合體不能開到郊區(qū)。當(dāng)然，隨著這幾年汽車保有量的上升，奧特萊斯開始慢慢起勢(shì)了，這無非還是證明了流量邏輯的重要性。當(dāng)然也有一些老天爺賞飯吃的文旅資源，但這些地方可能早早地被劃為了國(guó)有資產(chǎn)。

為了解決文旅流量的問題，文旅從業(yè)者過去還是做出了相當(dāng)多的探索。國(guó)外目的地做便宜的包機(jī)、包船，國(guó)內(nèi)的多省旅游可以做到“9塊9包郵”。但經(jīng)過這么一輪折騰后，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)便宜沒好貨，目的地的口碑也是透支了。

文旅行業(yè)第二難搞的問題是產(chǎn)品。

看過萬達(dá)創(chuàng)業(yè)歷史的都知道，萬達(dá)在做出城市商業(yè)綜合體前，在不缺流量的前提下，產(chǎn)品模型還差點(diǎn)死了幾次，業(yè)態(tài)不合理、業(yè)主大面積退購(gòu)、商戶退租的事情都遇到過。當(dāng)然最終萬達(dá)廣場(chǎng)還是跑出了相對(duì)穩(wěn)定的財(cái)務(wù)與體驗(yàn)?zāi)Ｐ?，并在采?gòu)、設(shè)計(jì)和執(zhí)行層面形成了規(guī)模、效率與開發(fā)的穩(wěn)定性和可預(yù)見性。

但文旅行業(yè)在產(chǎn)品方面鮮有單體模型成功的案例，成功異地復(fù)制的更是鳳毛麟角。因此，難以異地復(fù)制的文旅項(xiàng)目終歸在做大做強(qiáng)上有著不高的天花板。還是拿萬達(dá)為例，在城市商業(yè)打樣成功后，一方面通過規(guī)模效應(yīng)進(jìn)一步降低采購(gòu)和設(shè)計(jì)成本，另一方面由于地方政府被吸引后主動(dòng)“讓利”，幫助萬達(dá)拿到了比平均水平更低的土地政策。這兩方面很多文旅項(xiàng)目根本突破不了，結(jié)果可能造就了生與死的差別。

標(biāo)準(zhǔn)化本是產(chǎn)品規(guī)?；托驶幕A(chǔ)，但文旅卻不能大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化。因?yàn)槲穆孟M(fèi)的是異地度假生活方式，如果說異地的文旅體驗(yàn)與居住本地體驗(yàn)一樣，那為什么還要花更多的錢和時(shí)間去追求一樣的體驗(yàn)?zāi)?？?jiǎn)言之，城市商業(yè)的產(chǎn)品越標(biāo)準(zhǔn)越好，而文旅項(xiàng)目是越有個(gè)性和特色越好。但如此一來，文旅開發(fā)便不容易搭上工業(yè)化生產(chǎn)的快車，項(xiàng)目創(chuàng)新的難度呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)。在標(biāo)準(zhǔn)化與差異化相駁的前提下要實(shí)現(xiàn)平衡并不容易，但也不是沒有案例，比如宋城演藝，在景區(qū)開發(fā)、硬件打造上做出了模型，但在演出的具體內(nèi)容上則是千戲千面。

越是有成功經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)者可能越發(fā)對(duì)市場(chǎng)保持敬畏，某知名文旅集團(tuán)項(xiàng)目總經(jīng)理吳柯（化名）與筆者分享道：

“文旅項(xiàng)目的成功是一個(gè)全面、系統(tǒng)化的工程，選址、定位、市場(chǎng)需求的把握、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、管理，每個(gè)環(huán)節(jié)都必須很精確，一個(gè)文旅項(xiàng)目才有成功的潛力。大項(xiàng)目對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的要求越嚴(yán)格，小項(xiàng)目要求相對(duì)較低，因此我們能夠看到市場(chǎng)上有一些小而美的項(xiàng)目，抓住了其中某幾個(gè)環(huán)節(jié)就取得不俗的成績(jī)?！?/p>

曾在和君咨詢?nèi)巫稍兛偙O(jiān)并在多家文旅集團(tuán)任職的文豪（化名）表示：“文旅項(xiàng)目運(yùn)作的思路要變。很多文旅投資，尤其是地產(chǎn)公司的思路，是掙快錢，快速變現(xiàn)退出，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。募投建管退中，核心是長(zhǎng)線思維，運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向而不是建設(shè)導(dǎo)向，在商業(yè)模式上一定要想清楚?！?/p>

從萬達(dá)商業(yè)成功的商業(yè)邏輯上可以看出，項(xiàng)目的成功需要解決流量環(huán)境和產(chǎn)品業(yè)態(tài)的雙重問題。單單解決一個(gè)問題已經(jīng)比較棘手，而要同時(shí)解決兩個(gè)問題就可能是在開盲盒：因?yàn)楫a(chǎn)品業(yè)態(tài)可能是對(duì)的，但流量環(huán)境存在問題；也可能兩者都錯(cuò)了。這些問題之源應(yīng)該在做項(xiàng)目之前就搞清楚，掉坑之后再爬出來思考是那是相當(dāng)?shù)牟蝗菀谆蛘哒f沒有可能。但往往，這是很多項(xiàng)目在初期比較容易忽略的事，或是過于樂觀，盲目自信。

二、沒有金剛鉆，不攬瓷器活

眾所周期，米其林餐廳評(píng)價(jià)體系全球公認(rèn)，核心應(yīng)該還是在評(píng)價(jià)方面不怎么放水。筆者認(rèn)為其分級(jí)非常有借鑒意義：

一顆星：值得停下來的好餐廳。

兩顆星：極佳的廚藝與美酒，值得繞道前行。

三顆星：完美的廚藝，搭配無缺點(diǎn)的服務(wù)與環(huán)境，值得專程前往。

如果說把文旅項(xiàng)目也比作餐廳，那么不難得出這樣三類：一星文旅項(xiàng)目值得停留，兩星文旅項(xiàng)目值得繞道，三星文旅項(xiàng)目值得專程前往。

但實(shí)際上，這樣分類還不夠細(xì)致，還需要從區(qū)域覆蓋角度考慮。以二顆星文旅項(xiàng)目為例，是城市級(jí)的值得繞道？是華北區(qū)域內(nèi)的繞道？還是全國(guó)范圍內(nèi)的繞道？如果是華北區(qū)域的繞道，那這個(gè)項(xiàng)目在產(chǎn)品體驗(yàn)方面一定是在整個(gè)華北區(qū)域內(nèi)獨(dú)樹一幟的。

令人遺憾的是，很多項(xiàng)目完全是南轅北轍。他們并沒有從客戶角度出發(fā)，去打造某個(gè)區(qū)域內(nèi)最好或是最具差異化的產(chǎn)品、體驗(yàn)和服務(wù)，而是和同行內(nèi)卷在蓋樓、城市招商、賣房里。這樣做的目的可能是想創(chuàng)造一些現(xiàn)金流償還利息和貸款，但可想而知，這樣的產(chǎn)品和項(xiàng)目如何能跑出來呢？給項(xiàng)目再多的錢不是也要賠得一干二凈？

文豪認(rèn)為:“產(chǎn)品一定是自源于市場(chǎng)訴求而不是閉門造車，很多項(xiàng)目一上來就是樂園、仿古、XX世界，這些產(chǎn)品很容易讓消費(fèi)者產(chǎn)生審美疲勞，真正打動(dòng)人的產(chǎn)品一定是在體驗(yàn)和服務(wù)上有溫度，而不單單是設(shè)計(jì)和外觀?！?/p>

三、產(chǎn)品技術(shù)參股？可能并不容易

很多業(yè)主方或是投資方，在沒有產(chǎn)品能力的情況下，雖深刻理解產(chǎn)品的重要性，但考慮的是低成本地整合產(chǎn)品資源，比如與有產(chǎn)品力的第三方成立合資公司，出錢的出錢，出力的出力。

筆者負(fù)責(zé)任地講，通過多個(gè)項(xiàng)目的血淚經(jīng)驗(yàn)觀察，結(jié)局只會(huì)有一個(gè)：出錢的不會(huì)一直出錢，出力的不會(huì)一直出力，一旦出現(xiàn)變化，哪怕是小小的波折與變故也會(huì)讓項(xiàng)目立刻進(jìn)入僵局。這種“技術(shù)入股”的資源整合方式適用于短平快的項(xiàng)目，但絕不適合需要大投入、長(zhǎng)周期的文旅行業(yè)。一鼓作氣，再而衰，三而竭，結(jié)局基本就是分道揚(yáng)鑣，相互猜忌，甚至反目成仇。

從資本的角度看，如果具有產(chǎn)品能力的一方也參與投資是一個(gè)理想場(chǎng)景，但悖論在于懂產(chǎn)品的也更清楚項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，并不一定會(huì)積極參與。

退一步講，如果項(xiàng)目方實(shí)在沒有產(chǎn)品能力，也沒有懂產(chǎn)品的第三方參與投資，比較折中的方法就是采購(gòu)“產(chǎn)品與服務(wù)”。采購(gòu)的好處在于商業(yè)契約，給多少錢辦多少事，貨不對(duì)板還可以提告，通常不會(huì)陷入三天激情后產(chǎn)品服務(wù)方偃旗息鼓情況。當(dāng)然，產(chǎn)品與服務(wù)采購(gòu)的內(nèi)容與供貨方也很容易通過內(nèi)外部咨詢研究搞清楚。

吳柯在這方面也有自己的看法，他說：“當(dāng)前文旅項(xiàng)目的操盤，真正在全流程上有能力有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)不多，很多團(tuán)隊(duì)都是從某一個(gè)具體環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型而來，可能特別擅長(zhǎng)規(guī)劃，或者設(shè)計(jì)，或者招商等，而其他的服務(wù)鏈條大多是采用拼盤形式來組合?！?/p>

四 、倉(cāng)促上馬，后果可能很嚴(yán)重

很多文旅項(xiàng)目的不成功，主要問題來自于最初的決策，在項(xiàng)目流量和產(chǎn)品沒有做好充分市場(chǎng)調(diào)研的情況下倉(cāng)促上馬。然后在實(shí)施過程中不斷地遇到各種問題，按下葫蘆浮起瓢，預(yù)算超支、計(jì)劃延后、心力憔悴、信譽(yù)透支等。不要說拿出米其林式的產(chǎn)品體驗(yàn)，光是把產(chǎn)品按最初的設(shè)計(jì)推向市場(chǎng)都是極為困難的。

在這樣的情況下，最初的項(xiàng)目投資人往往想快速撤出。但實(shí)際上，在半路撤離幾乎不可能。原因在于，新的潛在出資人并不一定認(rèn)可最初的項(xiàng)目規(guī)劃，半路接手還會(huì)面臨資產(chǎn)投入的黑洞。

近期，航空業(yè)發(fā)生了一件事，擁有近100架飛機(jī)的天津航空被控股股東以1元的價(jià)值轉(zhuǎn)讓近50%的股份，要知道曾經(jīng)原股東是以55.537億元的價(jià)格收購(gòu)的這部分資產(chǎn)。轉(zhuǎn)讓的核心原因還是在于運(yùn)營(yíng)持續(xù)失血，債臺(tái)高筑，2021年天津航空虧損近100億元，導(dǎo)致整體負(fù)資產(chǎn)超過200多億元。

文旅項(xiàng)目會(huì)不會(huì)遇到這樣的窘境呢？筆者認(rèn)為非常有可能。比如，在疫情的背景下，四川樂山大佛就將30年的交通運(yùn)營(yíng)權(quán)拍賣。文旅項(xiàng)目本是重資產(chǎn)屬性，誰也不知道什么事情會(huì)成為壓垮駱駝的最后一根稻草，投資人進(jìn)坑后出現(xiàn)短視決策的概率會(huì)非常大，從而進(jìn)一步引發(fā)惡性循環(huán)。

五、大方向上的破題

文旅項(xiàng)目的死法可能有超過一百種，比如一些失敗的“城市古鎮(zhèn)”，未拿到土地手續(xù)的未批先建（世紀(jì)明德大荔項(xiàng)目），干到一半資金投入難以為繼，大樓空空無法成功招商的，比比皆是。但如果要仔細(xì)分析，可能非得寫一本《文旅大敗局》不可。因此，筆者的本意在于提醒從業(yè)者要認(rèn)清常識(shí)規(guī)律，一切需要從消費(fèi)者角度出發(fā)，盡可能讓新的項(xiàng)目不再重蹈覆轍，讓存量項(xiàng)目不再繼續(xù)跑偏，減少盲目樂觀：

1， 對(duì)于新項(xiàng)目，不要對(duì)自身的流量能力過于樂觀，在存量流量環(huán)境的基礎(chǔ)上做設(shè)計(jì)更加安全。在沒有系統(tǒng)成功的產(chǎn)品邏輯或模型的前提下，會(huì)承擔(dān)超過實(shí)際能力的風(fēng)險(xiǎn)。不要過于強(qiáng)調(diào)硬件的先進(jìn)與龐大性，而是關(guān)心究竟想給客人打造什么級(jí)別的“米其林體驗(yàn)”，確?！岸燃佼a(chǎn)品與服務(wù)”是過關(guān)的。為了做大做強(qiáng)不得不做異地項(xiàng)目復(fù)制時(shí)，千篇一律的“紅燒肉”并不可取，想滿足同一批客人的需求還是得做出一些差異化的產(chǎn)品。筆者不得不再提一次宋城演藝，雖然都是“文旅演藝”，但戲的內(nèi)容不一樣，看三到五個(gè)項(xiàng)目是不會(huì)膩的，但如果讓你體驗(yàn)三次摔碗酒，這事就得掂量掂量了。

2， 對(duì)于存量項(xiàng)目，要正視流量問題，有必要時(shí)及早改弦更張，不要推出超過流量承擔(dān)力的產(chǎn)品組合。要根據(jù)自身的資源做出正確定位：究竟是要在多大范圍內(nèi)做幾顆星的文旅項(xiàng)目，然后在標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品力上下足功夫。當(dāng)然對(duì)于入坑了的項(xiàng)目也不能坐以待斃，由簡(jiǎn)到難，從小到大地做出優(yōu)化：怎么讓到了這個(gè)城市的客人專門到這個(gè)項(xiàng)目打卡或住下？怎么讓隔壁城市的客人專門到這個(gè)項(xiàng)目打卡或住下？怎么讓需要坐飛機(jī)才能到的客人專門到這個(gè)項(xiàng)目打卡或住下？

與文豪求變的思路一致，某央企文旅開發(fā)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，純文旅項(xiàng)目以后是越來越難做了，反而是“各種行業(yè)+旅游”（不是旅游+）的機(jī)會(huì)比較大。換句話講，一些文旅發(fā)展新的機(jī)會(huì)可能存在于其他行業(yè)的操盤手里。